Warum gute Arbeit immer mehr Arbeit anzieht
Als Führungskraft hast du noch eine Aufgabe auf dem Tisch, die bis morgen Abend erledigt sein muss und für die dir selbst die Zeit fehlt. Du willst sie an jemanden aus deinem Team delegieren. Zufällig triffst du auf dem Flur deine Kollegin und besprichst die Situation mit ihr. Sie sagt: „Frag doch Ella. Auf die kannst du dich immer verlassen. Sie wird die Kuh sicherlich vom Eis holen.“
Klar, Ella. Warum hast du da selbst nicht dran gedacht? Kurz kommen Zweifel auf, da Ella bereits ein ganz schönes Arbeitspensum hat. Du gehst den Rest deines Teams durch: Tom, Bernd, Lisa, Maja… alles keine Alternativen für diese Aufgabe.
Also doch Ella. Gibt gerade leider keine andere Möglichkeit. Ist auch nur eine Ausnahme. Du gehst zu Ella und erklärst ihr die Situation. Wie erhofft willigt sie ein, setzt sich an die Arbeit und liefert dir bis abends das erhoffte Ergebnis.
Puh, das war knapp.
Wenn Kompetenz zur Last wird
Auf den ersten Blick sieht das für Ella wie ein Kompliment aus. Es zeigt ihr, dass sie gute Arbeit leistet, dass du als ihre Führungskraft das wahrnimmst und dass du dich in brenzligen Situationen auf sie verlassen kannst. Genau das hat Ella dorthin gebracht, wo sie heute steht.
Doch dieser Erfolg hat eine Kehrseite: Wer in Unternehmen gute Arbeit leistet, zieht in der Regel noch viel mehr Arbeit an. Und das dauerhaft.
Du kannst dir das vorstellen wie beim Hotdog-Wettessen. Du belegst den ersten Platz. Statt eines Preisgeldes bekommst du noch mehr Hotdogs. Jedes Mal.
Wie kann es sein, dass gute Arbeit immer mehr Arbeit anzieht? Und wie sorgst du als Führungskraft dafür, dass sie sich für deine Leute auch auszahlt?
Das Phänomen Collaborative Overload
In der „Harvard Business Review“ beschrieben Rob Cross, Reb Rebele und Adam Grant 2016 das Phänomen Collaborative Overload, das sie in über 300 Organisationen gefunden hatten. Im deutschsprachigen Raum kursiert dafür auch der Begriff Erfolgssyndrom.
Die Zeit, die für Zusammenarbeit draufgeht, ist innerhalb von zwei Jahrzehnten um 50 Prozent und mehr gestiegen. In vielen Organisationen verbringen Beschäftigte rund 80 Prozent ihrer Arbeitszeit in Meetings oder damit, Anfragen von Kollegen zu beantworten.
20 bis 35 Prozent der wertschöpfenden Zusammenarbeit kommen von gerade einmal 3 bis 5 Prozent der Beschäftigten eines Unternehmens. Diese High-Performer gelten deshalb als die leistungsstärksten und kompetentesten Mitarbeiter. Sie sind zuverlässig. Bereit die Extrameile zu gehen. Wie Ella sind diese wenigen Menschen die „Go-to“-Personen, an die sich Kollegen und vor allem Führungskräfte gerne wenden. Sie bekommen immer mehr Aufgaben, Projekte und Verantwortlichkeiten. Nur die Beförderung und die finanzielle Anerkennung bleiben aus.
Dadurch entsteht eine systematische Überforderung der leistungsstarken Mitarbeiter. So ist es nicht verwunderlich, dass für viele hinter dem Erfolgssyndrom die Erkenntnis steckt, dass sich gute Arbeit in dem Unternehmen nicht auszahlt und sogar noch bestraft wird.
Führungskräfte folgen oft dem Pfad des geringsten Widerstands
Hast du dich auch schon mal dabei ertappt?
Wenn eine Aufgabe zeitlich kritisch ist oder höchste Qualität erfordert, greifen Führungskräfte instinktiv auf jene Personen zurück, bei denen sie wissen, dass das Ergebnis termingerecht und fehlerfrei abgeliefert wird.
Kaitlin Woolley und Sangah Bae haben das vor Kurzem untersucht und beziffert: Gut drei Viertel der befragten Führungskräfte verteilen solche Zusatzaufgaben mindestens einmal im Monat.
Und die Belohnung - Mehr Freizeit, mehr Geld, eine höhere Position?
Während schwächere oder weniger sichtbare Menschen im System untertauchen, geraten High-Performer in eine ständige Abwärtsspirale aus Verantwortung und Druck. Das Schlimme daran ist, dass eine Beförderung oder eine Gehaltsanpassung in immer weitere Ferne rücken.
Diane Bergeron und ihr Team haben die Laufbahnen von 3.680 Beschäftigten einer Beratungsfirma ausgewertet. Wer mehr Zeit in freiwilliges Einspringen und Sonderthemen steckte, bekam bei gleicher fachlicher Leistung geringere Gehaltssteigerungen und stieg langsamer auf.
High-Performer sind schlicht zu wertvoll, um befördert zu werden. Führungskräfte scheuen sich häufig davor, sie für eine Beförderung vorzuschlagen, weil sie nicht wissen, wie sie die Lücke sonst füllen können. Stattdessen werden High-Performer so lange belastet, bis sie ihre psychische oder physische Grenze erreicht haben.
Und was passiert mit Menschen, die dauerhaft an ihrer Leistungsgrenze arbeiten, ohne Perspektive auf Weiterentwicklung?
- Sie treiben sich weiter an, bis der Körper oder das Privatleben die Notbremse ziehen.
- Sie reduzieren ihr Engagement und werden zu soliden Mitarbeitern im Mittelfeld.
- Sie verlassen zeitnah das Unternehmen.
Die strukturellen Treiber von Collaborate Overload
Die Ursachen dieses Phänomens liegen nicht allein im individuellen Führungsverhalten, sondern sind tief in modernen Organisationsstrukturen verankert.
Durch die Auflösung klassischer Abteilungssilos und die zunehmende Bedeutung vernetzter Teamarbeit hat die bereichsübergreifende Zusammenarbeit drastisch zugenommen. Die häufig vorkommenden Matrixstrukturen bringen per Design das Problem mit sich, zwei Herren gleichzeitig dienen zu müssen.
Für die einzelne Führungskraft ist häufig gar nicht mehr ersichtlich, was konkret bei ihrem Mitarbeiter liegt: Aufgaben, die du selbst verteilt hast, Anfragen aus einer höheren Hierarchiestufe, Aufgaben aus sechs parallel laufenden Projekten und sonstige Sonderaufträge. Ganz zu schweigen von den Meetings und der E-Mail-Korrespondenz, die das alles mit sich bringt.
Da es in vielen Unternehmen keine transparente bereichs- und projektübergreifende Erfassung der Kapazitätsauslastung der einzelnen Mitarbeiter gibt, bleibt die Mehrarbeit der hilfsbereiten und ambitionierten Leistungsträger oft unsichtbar. Dazu kommt, dass sich hohe Kompetenz häufig mit hoher Empathie paart und mit der Schwierigkeit, Nein zu sagen. Beides bildet den Nährboden für chronische Überlastung.
Wege aus der Kompetenzfalle - als Führungskraft bist du der Schlüssel
Gute Arbeit darf kein Automatismus für unbegrenzte Zusatzlast sein. Sie ist eine Ressource, die geschützt werden will. Hier sind drei mögliche Ansatzpunkte:
Mach die Arbeitslast in deinem Team sichtbar
Was du nicht siehst, kannst du nicht gerechter verteilen. Tools zur Kapazitätsplanung, regelmäßige Workload-Reviews und eine transparente Übersicht über Verantwortlichkeiten helfen dabei. Wenn eine einzelne Person dauerhaft deutlich mehr trägt als der Rest, ist das meistens eine Frage der Organisation.
Fördere die psychologische Sicherheit bei deinen Mitarbeitern
Deine Mitarbeiter müssen klar berufliche Grenzen ziehen können. Dafür braucht es eine Kultur, in der ein Nein ohne Angst vor Konsequenzen möglich ist. Das heißt für dich: Nicht nur Leistung einfordern, sondern auch Grenzen und Kapazitäten akzeptieren, wenn sie benannt werden.
Gib deinen Mitarbeitern echte Anerkennung
Nicht jeder High-Performer will oder sollte eine klassische Management-Karriere machen. Es lohnt sich, alternative Entwicklungswege für Experten mit echten Aufstiegschancen zu schaffen. Echte Anerkennung ist mehr als nur ein „feuchter Händedruck“. In den meisten Unternehmen gibt es eine ganze Reihe an Möglichkeiten, Leistung finanziell zu würdigen, auch ohne Beförderung.
Fazit
Gute Arbeit ist das Fundament des unternehmerischen Erfolgs und die besten Mitarbeiter sind das wertvollste Kapital eines Unternehmens. Nur darf beides nicht zur Falle für diejenigen werden, die die Leistung tatsächlich erbringen.
Führungskräfte sind hierbei der Schlüssel, indem sie die Arbeit gerechter verteilen und eine Kultur der Wertschätzung fördern.
Unternehmen, die das verstanden haben, nutzen die Leistungen ihrer High-Performer nicht als unerschöpfliche Ressource oder als Freifahrtschein für noch mehr Arbeit. Sie schaffen Strukturen und eine Führungskultur, in der ihre Leistungsträger nachhaltig wachsen können.
Wer in deinem Team bekommt die schwierigen Aufgaben, weil du dich auf ihn verlassen kannst und was hat diese Person zuletzt dafür bekommen außer der nächsten Aufgabe?
Quellenangaben
Collaborative Overload: Rob Cross, Reb Rebele und Adam Grant, „Collaborative Overload", Harvard Business Review, Januar/Februar 2016
Zusatzaufgaben landen bei den Motiviertesten: Kaitlin Woolley und Sangah Bae, „Managers Allocate Additional Tasks to Intrinsically Motivated Employees", Organization Science, 2026
Karrierefolgen von freiwilligem Mehreinsatz: Diane Bergeron, Abbie Shipp, Benson Rosen und Stacie Furst, „Organizational Citizenship Behavior and Career Outcomes", Journal of Management 39(4), 2013
Hyperkompetez-Dilemma: Warum wir oft die besten Mitarbeitenden verheizen: Toygar Cinar, Strive-Magazin (2025)